作者：葛舜卿    2010-03-18
    在进入正题以前，让我还是给大家讲一个最近看到的故事：

    有这样一位司机，他平均每个月都会比其他出租车司机多赚几万元台币。

    他成功的方法就是结合自己的行车经验，根据季节、天气、星期等不同外部情况的变化制定出每天的行车路线。以周一至周五为例：

    早晨，他会先到民生东路四周，那里是中、上等住宅区，搭出租车上班的人相对比较多；

    9点钟左右，他会将车开到酒店或者饭店门口。因为这个时间大家刚吃完早饭，出差的人要出去办事了，游玩的人也要出发去景点了。而这些人都来自外地，对环境生疏，所以出租车是最多也是最好的选择；

    午饭前，他会将车开到公司云集的大写字楼附近。因为这个时间会有不少人外出吃饭，又因中午休息时间较短，这些人中的大多数人会为快捷方便而选择搭出租车；

    午饭后, 他会跑餐厅较集中的街区，因为吃完饭的人有赶着要返回公司上班；

下午3点左右，他则选择银行四周，就算抛却一半存钱的人，也还有一半取钱的人，这一半取钱的人因带了较大数目的现金，一般不会去挤公交车，而打的的较多，于是截客的比率较高；

    下午4点半以后，市区开始塞车了，他便去机场、火车站或郊区；

晚饭后，他去生意红火的大酒楼，接送那些吃完饭的人，自己稍事休息一下，他再去休闲娱乐场所门口……

    这位司机取得了比大部分同行更多的收入，不是因为他运气好，而是他善于总结分析，知道什么因素会和他的收入相挂钩，怎样才能提高每天接客的数量。

故事讲到这也告一个段落，为什么要说这个故事？因为我们马上提到的管理原则也证实了这位成功司机的做法即使在呼叫中心行业使用也是正确的。

    管理原则四、测量与分析

    在平时培训或者实施咨询项目时，经常会说这样一句话“What get measure, what get done”意思也就是你测量了什么，什么才会被重视，什么才会被完成。这个道理其实大部分呼叫中心管理人员是懂的，至少在他们的工作中已经体现出来了。比如来说，不少呼叫中心采用计件制的薪酬计算方式。为什么要这样做呢？因为他们感觉通过这种方式可以激励员工多接电话，这样才能提高接通率，降低弃呼率。就企业想让员工多接电话这个目的出发，这种做法是正确的。但是如果企业同时对质量也很重视的话，这种纯粹的通过电话量，或者以质量结果作为一个系数，然后乘以电话量的方式来决定薪酬就不那么有效果了。

    大家如果不信，可以以自己呼叫中心的数据算一下。假设贵司员工服务质量的好坏是由质检成绩决定的。那么质检成绩最好的员工与质检成绩最差的员工会差多少分，他们由此所得的系数会差多少？然后看看话务量最高的员工与话务量最低的员工会差多少？用话务量*质检成绩计算最后的得分，你可以看出是话务量高占优还是质检成绩好占优。以我的经验，现在不少呼叫中心员工的质检成绩是拉不开差距的，如果这样，员工会将重心放在话务量上，而选择性的牺牲自己的服务质量。或者尽可能的下工单，让自己处理的电话时长缩短。这样一来，因为他们所处理的话务量高了，他们的收入相应也提高了。

    为了避免这种情况的发生，我们需要设计一套公平有效的测量体系，从多个维度衡量员工的表现，统一打分，激励员工真正提高自身能力。有了测量以后，我们还需要学会分析。如案例中的那位成功司机一样，知道从历史信息中挖掘对自己有用的信息，总结归纳制定出一套行动计划，并真正付之于实施。

    我在先前的CC-CMM运营管理系列文章中已经多次提到如何作分析，这里我就不多说了。只是以80/20原则为例再次强调一下分析的重要性。

    我们经常说“好钢要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成绩的地方。而哪里是最出成绩的地方，这就需要你的分析。一位年轻的推销员售油漆时，头一个月仅挣了160美元。他仔细分析了他的销售图表，发现他的80%收益来自于20%的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而他则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就能赚1000多美元了。他从未放弃这一原则，经常对自己的行为进行分析，并最终成为这家公司的主席。

    管理原则五、变更控制

    呼叫中心是个与时俱进的产业，而且发展速度非常快。由此带给呼叫中心管理者的挑战就是经常会面对一些变化，不管是主动发生或者是被动造成的。比如曾经大部分呼叫中心以5*8的方式进行服务。但随着客户需求的转变，对服务质量要求的提升，越来越多呼叫中心开始提供24*7的服务。这一变化，对人员排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒体服务方式的诞生，也需要我们管理人员更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。这些都是变更，而我们需要有能力对这些变更进行管控。

    面对变更时，我们需要做到以下二点：

    不要排斥变更所带来的影响，但也不要因为要变更而变更

    变更总会改变大家已经熟悉的环境或者做事方式等，在变更初期，效果也不会那么地明显。但是一旦我们验证了变更的必要性，明确了变更的目标，我们就需要将变更坚决执行下去。虽然在初期我们可能会遇见很多阻力。

    最近在某呼叫中心做咨询项目的时候，与他们的相关负责人一起设计制定了一套全新的绩效考核方法以及薪酬计算方法。相比以前的考核机制和工资计算方式有了很大的变化，在设计阶段和实施前的宣贯阶段花了大量的时间，但是实施后很好地解决了如何真正让员工所得与所付出成正比这个问题，同时让员工知道了服务质量与电话量是同样重要的道理。

   “No change is change”（不变的是变化）。这句话相信大家也听说过。但是我们不要因为要变更而去变更，变更是根据实际需求来进行的。以流程为例，当我们运营机构制定了一套完整的流程体系后，就不应该再经常去做大的变动，除非服务方式或者客户需求等发生了重大地改变。

    需要针对可能发生的变更做好风险管理

    变更并不一定都会带来正向的产出，有些变更因为执行的原因，或者原本制定时的方向性错误等因素都可能导致变更结果不尽如人意。所以在变更过程中，我们一定要做好风险管理。这可以从几个方面着手：

    1、由指定的小组对提出的所有变更要求进行审查；
    2、分析变更实施对目前绩效成绩可能造成的影响；
    3、对可能发生的问题制定解决方案，并定义相关负责人；
    4、就变更内容和相关人员进行沟通以确保他们理解变更的原因，尽可能获得他们的支持
    5、确保变更根据计划设计地方式来实施

    管理原则六、结果导向

    这里强调的理念就是靠结果说话，靠数据说话。

    还是回到出租车上，昨天我打的回家与出租车司机展开了一段对话。内容很简单，就是围绕她儿子的期末考试成绩。在期中考试的时候，他儿子是班级前十。结果期末的时候，他儿子落到了班级倒数第四。他儿子强调自己仍然很用功，成绩不好也不能怪他。但是这位出租车司机的回答是：我是结果导向的，既然你最后的成绩不好，就说明你还努力的不够。

    这位司机的说法我很赞同。在呼叫中心做运营管理也是一样，员工表现的好与坏和他们是否努力工作无关，是和他们为企业的贡献相挂钩的。有些员工虽然工作时间很长，但是如果他/她的产出和别人相比没有什么特别的地方，我们得出的结论就应该是该员工的工作效率太低了。

    怎样做好结果导向？我们需要做到以下几点：

    1、明确定义考核指标、每个指标有相应的目标值，目标的设定符合SMART原则（具体内容可以参见《呼叫中心的绩效管理》一文）

    2、根据外部情况的变化调整目标值。

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