作　　者： 白万纲

出 版 社： 中国发展出版社

出版时间： 2008年02月 版　　次： 1

印刷时间： 2008年02月 开　　本： 4

I S B N ： 9787802341319 包　　装： 1

分　　类： 经济与管理 > 企业管理 > 企业管理理论

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内容简介

在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因

此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的

重点。我们希望通过研究和阐述来揭示集团化公司营销管控背后的秘密和

本质，突出多层次、跨层级的营销运作的“管理+控制”新模式。

作者简介

本书目录

第一章 多层次营销战略与组织

第一节 万事俱备，只欠东风??营销在整体战略中的地位

集团化公司战略的主要内容

营销战略的地位和使命

营销在整体战略中的意义

第二节 从理念到价值传递??六大层面构成企业营销的核心思考

如何将商业模式表达在营销理念和行为之中

如何形成集团营销合力

产品线如何分布

区域如何分布

客户价值如何管理

价值如何传递

第三节 营销战略制定的关键点

设置合理的营销战略目标

把握未来竞争的核心要素

怎样分配自身的资源

正确处理品牌战略和营销战略的关系

第四节 营销组织的前世、今生和未来

企业营销部门的变迁

市场营销部门的组织形式

影响营销部门组织构架设计的因素。

未来集团营销部门组织构架的基本原则

思考题

第二章 华彩集整营销模式要素及政策管控与职能管控

第一节 华彩集整营销管控模式的核心

用公司战略管控营销战略

预算管控和年度计划

第二节 华彩集整营销管控模式要素

集团公司营销困局现状、原因与结果

华彩集整营销管控模式要素模型

第三节 集整营销管控模式中多层次营销的职能管控

集团母公司自身的营销职能管控

对子公司营销行为的管控

思考题

第三章 华彩集整营销管控模式之管控体系建设

第一节 营销管控外部能力的建设

把握市场的能力??建立情报系统

渗透市场的能力??增强(扩大)终端控制力

影响市场的能力??提高商品力

接近市场的能力??组建直销队伍，增强推销力

控制市场的能力??把握顾客资本，强调服务力

运作市场的能力??提高营销战役管理能力

第二节 营销管控内部能力的建设

营销团队的建设与管理

营销部门与集团内其他相关部门的协同

培训机制的建立

绩效与激励体系的建立

第三节 营销管控能力评价体系的建设

掌握和分析有关的情报资料

建立评估的指标

实施正式评估

思考题

第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略控

第一节 营销战略的制定

利润模式选择

价值创造模式的选择

竞争与合作战略

第二节 营销战略下的营销管控??华彩四五六模型

营销管控的四个体系

营销管控实现的五大步骤

营销过程管控六个层次

思考题

第五章 华彩集整营销管控模式之渠道管控

第一节 渠道现状与发展趋势

渠道现状

渠道认识盲点

渠道变革与发展趋势

第二节 渠道冲突与渠道战略构建

渠道战略制定

渠道冲突与解决

渠道维护

第三节 营销组织整合

营销组织整合面临的挑战

营销组织整合的方法和手段

加强对整合后营销组织的管控

第四节 营销渠道整合

营销渠道整合应该被提升到战略高度

营销渠道的整合模式

思考题

第六章 华彩集整营销管控模式之多层次资源共享与营销行动协同管理

第一节 多层次资源共享

集团与分、子公司实现资源共享

供应链上下游企业之间实现资源共享

第二节 营销横向管控??关键词：协同

精选协同对象

创新协同点

多协同体广泛协同

协同营销存在的风险

抓住协同的关键点

思考题

第七章 华彩集整营销管控模式之跨层次营销团队管理与绩效考核

第一节 打造卓越的营销团队

优秀的领导核心

制度建设与执行

强化团队培训

团队文化建设

团队与个人的完美互动

提高营销团队的执行力

第二节 跨层次营销团队管理

跨层次营销团队文化的统一机制

跨层次营销团队沟通机制

跨层次营销团队的激励机制

第三节 跨层次营销绩效考核体系

跨层次营销绩效考核的原则

跨层次营销绩效考核的指标

跨层次营销绩效考核的程序

思考题

第八章 营销与管理职能接口管理

第一节 职能接口管理的意义和主要手段

职能接口管理的重要性不容忽视

职能接口管理的要义和主要手段

第二节 营销与其他相关部门的接口

营销部门与生产部门的接口

营销部门与采购部门的接口

营销部门与财务部门的接口

营销部门与研发部门的接口

营销部门与工程部门的接口

第九章 营销管控模式变革管理

第一节 新知识经济给营销管控带来的变革

营销管理在知识经济条件下亟待创新

营销知识管理的螺旋式上升

打造知识平台，增效营销管理

第二节 营销管控模式变革的时代特征??学习型营销

团队的建立和管控

创建学习型营销团队

学习型营销团队的引导式管控

学习型营销团队的建设要素和步骤

思考题

第十章 营销管控环境建设

第一节 营销环境的类别

直接(微观)环境

间接(宏观)环境

第二节 营销环境的分析和管控原则

外部环境分析(机会与威胁)

内部环境分析(优势与劣势)

思考题

精彩书摘

过去几年的增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置

过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的

快速成长机会？企业如何设置既具有挑战性又符合企业和市场实际状况的

发展目标？

在制定发展目标时可分三步走：

1．环境分析。企业的市场营销环境是指与企业市场的营销有关的外部

因素和内部营销条件因素的总和。市场营销环境包括宏观、微观环境。

(1)分析经营环境。一般用PEST分析工具，得出集团公司营销战略方向

。经济、政治、法律、地理、社会、技术、生态环境形成经营大环境，分

析常用战略工具是PEST分析模型，主要目的是得出环境中的大势。通过分

析环境中的经济发展态势、政治稳定与动态、技术的变革、社会的文化特

征等，得出为实施集团公司愿景、使命、战略而进行的营销战略实施时，

整体环境中对于公司而言是机会大于威胁，还是威胁大于机会，从而得出

基本的营销战略一扩展、收缩、聚焦、榨取等方向性宏观营销政策，以此

作为一切营销活动的指导。

(2)聆听顾客心声、关注顾客需求动态。目标顾客群是我们集团公司愿

景、使命、战略实施的起点，自然是我们营销战略实施的最重要制约因素

，顾客是我们营销战略实施成败与否的主裁判。那么，谁是你的目标市场

？顾客的需求和欲望是什么？这个市场的盈利性如何？

随着公司集团化发展，组织层级必然会增加，此时最大的风险就是作

为公司创始人离市场越来越远，听到的顾客声音已经层层被过滤，决策更

多的是主管性行为与利益博弈的后果，而不是要满足顾客真实需求的结果

。这种情况最终会导致集团作为公司首脑功能的缺失和实际管控功能的失

效，最终结局便是被市场所抛弃。IBM这个蓝色巨人，在1993年郭士纳到来

之前的几年时间内，正是逐渐地远离了市场，不够关注顾客的需求变化而

依然我行我素，结果就是巨额的亏损，最高纪录63亿美元，成就美国截至

当年企业史上第二大亏损案。郭士纳的入主，重新燃起了蓝色巨人的激情

，再次关注市场中顾客的声音(郭士纳平均花费40%的时间来倾听顾客心声)

；同时加大集团公司总部管控力度，变区域中心集权决策(这一做法直接导

致蓝色巨人有可能被切分成数个独立公司危险)为集团总部统一决策。这些

措施(主要是关注顾客需求动态与加强管控)挽回了蓝色巨人分裂的危机与

破灭的危险，重新让IBM走上帝国之路。

(3)选择、关注、评价竞争者。一个行业中没有竞争者是不可能的。企

业也都意识到要关注竞争者，不过在对于要关注哪一方面却是各行其是，

效果也是差强人意，往往关注的是对手的细枝末节而不是核心，结果被PK

了还不知是为什么。

谁是我们真正的竞争者？了解我们的实际对手很重要。这是我们关注

对手的第一步，如果对手是谁都没弄清，就开战，那岂不是可笑！不过我

们的确有些企业没弄清自己的对手是谁就乱开战，打了半天才知道自己根

本就不是对手，那还打什么？就如，一个50公斤级拳击选手跑去挑战一个

80公斤级拳击选手，不错，大家都是拳击选手，可根本不是一个档次，还

打什么？未开战结果已出，这是找打可不是竞争。不过80公斤级拳击选手

倒是可以去和50公斤级选手竞争，这是策略，就是规则不允许。好在市场

中可没规定集团公司不能和单体公司竞争，允许你充分发挥特长。市场中

有例为证，哈药集团六厂的营销战略是一典型“80公斤级拳击手分别挑战

50公斤级拳击手”，哈药集团六厂在推出葡萄糖酸钙液产品时，利用集团

整合优势强势冲击市场，市场虽早已有葡萄糖酸钙液产品，不过这种无平

等竞争对手局面，迅速引爆市场产生聚积效应，带来丰厚回报也是在情理

之中了。所以，选择对手很重要。

看到的是对手的细枝末节，关注的却不能也是细枝末节。需要跳出竞

争看竞争，从对手的未来目标、现行战略、假设和能力四方面准确把握对

手营销战略实质。四方面都可以从几个方面来着手：竞争对手对目前地位

满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什

么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？

对于未来目标，要关注什么驱使着竞争对手；对手的现行战略，关注

点是对手能做什么和在做什么；假设包括竞争对手对于自身及产业两方面

；能力主要是对手的优势和弱势。

从顾客为什么光顾他们的企业着手，来逐步洞悉他们的优势和弱势、

未来目标以及现行战略。

(4)认清企业自身：优势、劣势、机会、威胁。企业自身需要对自我能

力有一个中肯的评价。特别是对公司愿景，即想干的事要有一个能力上的

清醒认识，市场中对于实现公司愿景、使命的方式，也许有成千上万种，

有太多看似快捷、有效的方法藏于其中，不过其中太多的方法对于企业而

言是陷阱而不是馅饼。我国市场规范化进程中，陷阱的存在使很多优秀的

公司消失，原因在于企业没有认清自身。有位企业家，这两年经营普洱茶

迅速积累起巨额财富，他误以为自身经营能力强而随意进入了其他投资领

域??如房地产、经济型酒店等行业，别人多次劝说均是无效，结果不到

两年就被打回原形。其失败的原因一是没有明确的愿景、使命；二是没能

清晰的认清企业、认清自身，其所经营的两个领域所要求的能力是大不相

同的。

企业成立之初的愿景、使命确定之后，最重要的工作就是依据企业的

资源判断企业的能力，再决定该干什么和不该干什么。特别是公司发展成

集团以后，需要审视集团公司自身的核心能力是什么：一是区域政治中的

影响力，这种影响力一般表现为强大的特殊关系，它又兑换成了无数关系

，形成滚雪球效应，不断放大业务，终而形成集团；二是某种横向可共享

的多个业务的知识、资源与能力；三是投资组合以及把投资后形成的各种

产业进行整体管理的能力；四是纵向的知识、资源与能力。若以上四种，

一样都不具备，则公司还是安心做好主营业务，不要随意的进入陌生行业

。

认清企业自身的目的在于充分利用企业自身的优劣势之差(优势一弱势

)来利用环境中的机会差(机会一威胁)。原因在于企业自身优势发挥的时候

，往往受制于劣势而没有认为的那么强大，机会也因为威胁的存在而不要

企业利用很多资源去防范、消除威胁。最终企业得到的收益是：利用机会

取得的收益减去消除威胁的投入，而不是利用运用机会的全部收益。

2．做好市场预测、把握市场大势。市场预测就是要把这种微观与宏观

数据结合，以及主观和客观数据的融合的一种过程和方法。由于销售人员

最接近顾客，所以他们参与市场预测能提高预测的准确度，产生更现实可

行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的

预测通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的

因素来衡量其工作区域的销售情况。每个销售人员利用一个工具来做出自

己的销售预测，然后再在各个销售员预测的基础上根据各种宏观数据再进

行微调，就可以计算出企业的市场销售额预测。

在重视一线销售人员预测的同时，还要结合企业的管理现状和财务数

据积累的情况，选择运用其他的科学、合理的预测方法和计算公式进行市

场预测，这样才能更好地得到市场预测结果，切实指导企业营销活动。

企业在做预测和计划时需要回避的错误：只注重自上而下的预测，而

不注重自下而上的预测；只注重年度预测和计划，而不注重季度预测和计

划；只注重形式，不注重实际应用；只注重数字，缺乏计划和模型；只注

重预测将来的趋势，缺乏动态思维与突发事件准备；缺乏经理与员工之间

对话；缺乏预测前的准备；缺乏实际情况和目标的对照；缺乏外部环境的

预测；缺乏预测与结果的比较。P32-36

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服务营销规划

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基本信息

原书名： Marketing Planning for Services

原出版社： Butterworth-Heinemann

作者： （美）麦可姆.麦克唐纳（Malcolm McDonald）    爱德兰.佩恩（Adrian Payne）    [作译者介绍]

译者： 张平淡 赵巍

丛书名： 派力营销思想库

出版社：企业管理出版社

ISBN：780147600X

上架时间：2004-7-2

出版日期：2001 年10月

开本：32

页码：431

版次：1-1

所属分类： 经济管理 > 市场营销 > 营销(渠道/案例) > 服务

快速导航 内容简介 作译者 目录 前言 序言 评论交流

内容简介回到顶部↑　　 第1章概要介绍与服务业相关的营销问题，介绍了营销的概念，分析了人们对营销、服务和关系营销本质的一些错误认识。

　　 第2章概要介绍营销规划过程的四个阶段，以及阻碍服务性企业成功实施营销计划的一些壁垒。

　　 第3章到第6章详细介绍营销规划过程的四个阶段，并介绍了营销规划过程中可以应用的模型和技巧。

　　 第7章介绍与营销规划相关联的一些组织因素。尽管组织因素 并不与营销规划直接相关，但却对营销规划实施的最终成功起到至关重要的作用。本章讨论了营销情报系统和市场研究，以及在企业不同发展阶段营销规划应该实施到什么程度为宜，最后是服务性企 业如何发展和提升自身的营销导向。

　　 第8章介绍三年战略营销计划的结构、年度战术营销计划的结 构，以及由战略业务单位(SBU)的战略营销计划综合而成的企业营销计划的结构。这些结构对营销规划大有帮助。

　　 第9章用营销规划案例来说明在不同类型的服务性企业中战 略营销计划有其特定的表现形式。

　　 第10章是营销规划专用词汇表。对营销规划比较陌生的读者在开始阅读第1章的内容之前最好先行通读第8章和第9章的内容

　　 对服务营销概念比较熟悉的读者可以直接从第2章开始阅读。

　　 我们建议所有读者都细读第3章到第6章的内容。同时，尽管 第7章的内容并不直接与营销规划过程相关，但它涉及到有关营销规划成功实施的许多细节问题，因此读者也应该进行细读。一知半解是很危险的。第8章和第9章详细介绍了营销规划的步 骤，我们建议读者深入分析每个细节步骤。对于那些对制定营销计划和提升营销计划质量感兴趣的管理人员，我们建议他们在运用本书提出的任何模型与技巧之前要通读全书。

作译者回到顶部↑本书提供作译者介绍

　　本书的两位作者均在欧洲最有声望的商学院担任教授，同时他们还和许多世界顶尖的服务性企业保持合作关系。爱德兰·佩恩（Adrian Payne）是欧洲第一位服务营销方面的全职教授，麦克姆·麦克唐纳（Malcolm McDonald）教授是营销计划方面的权威。

.. << 查看详细 目录回到顶部↑序言

前言

本书的结构与使用说明

第1章 营销与服务业

第2章 服务业营销规划——过程与问题

第3章 营销规划的第一阶段——确定战略

第4章 营销规划的第二阶段——环境分析

第5章 营销规划的第三阶段——制定营销策略

第6章 营销规划的第四阶段——资源配置、监控与详细计划

第7章 营销规划的组织

第8章 服务性企业的营销规划系统

第9章 营销规划案例

第10章 营销规划专用词汇表

前言回到顶部↑　　 本书是营销规划系列专著之一，该专著系列包含以下三本书：

　　 《营销规划：如何准备，如何应用》(1995年，第三版)

　　 《零售业营销规划》(1993年)

　　 《服务营销规划》(1995年)

　　 本书是该系列丛书中最新的一本，主要探讨西方经济中日显重要的服务业营销规划问题，以及探讨产品营销和服务营销的显著差别。

　　 第一本书《营销规划：如何准备，如何应用》已经在全球售出了 近十万册。对于在服务业中任职的人来说本书可以与第一本书一起使用。这两本书的内容各有侧重，共同使用有利于加深对营销规划的理解。

　　 本书的两位作者均在欧洲最有声望的商学院担任教授，同时他 们还和许多世界顶尖的服务性企业保持合作关系。爱德兰·佩恩 (Adrian Payne)是欧洲第一位服务营销方面的全职教授，拥有丰富 的实践经验，克兰菲尔德(Cranfield)大学的麦可姆·麦克唐纳 (Malcolm McDonald)教授是营销计划方面的权威，具有广泛的知 识。本书是他们两位合作的结晶。在提供非实体性产品的服务业中， 许多人面临制定营销计划的挑战，本书能为他们提供有益的帮助。

　　 我们已经在许多服务性企业中广泛地应用过本书中所提出的营销规划方法。

　　 我们确信您能在本书中找到帮助您制定营销计划的方法，而营 销计划的实施将帮助您显著地提升企业的经营业绩。

序言回到顶部↑　　 派力的观点

　　 ——对中国企业市场营销的现状与持续发展的反思

　　 中国市场已开始由幼稚走向成熟、由卖方市场走向买方市场， 这种转变将使部分理性的消费者享受到物有所值，也使部分肤浅的企业品尝到必然的失败。所以，十多年前你是只要做就可以赚钱，现在要想赚钱只是做还不行，而是要做好了才 行。

　　 中国的很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求。但这只是表明在数量的竞争上已是激烈，而在质量的竞争上还处于一个较低甚至很低的水平。如果一个企业很成功，可以说不一定是你做得太好，而可能是别人做得大差。

　　 很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最佳、鼓励最佳的企业。

　　 世界经济发达国家企业的市场营销工作中的科学与艺术通常遵照80％：20％的比例，而我国企业的市场营销工作中的科学与艺术通常遵照20％：80％的比例。

　　 中国的有些“名牌”只是知名度高而已(说得总比做得好)，品牌的含金量很低。万一一把火烧了，能不能象人们所比喻的可口可乐一样，很快(用品牌的号召力)就可以马上建设一个新的工厂呢?中国部分“名牌”的实践证明——恐怕不可能!

　　 有人说一个企业营销的成败关键在产品，有人说在服务，有人说在价格，有人说关键在推销，有人说关键在广告，有人说关键在点子，有人说下个世纪要进入策划时代，……而实际上，市场营销(或称市场营销管理)是一个管理过程(包括分析、计划、执行和控制)，少一个环节都不行；市场营销不仅是一个部门的事情，而是企业产、供、销、采购、开发、财会等所有部门、自上至下全体员工共同的事情(即全员营销)，少一个部门(人员)都不行。

　　 因此，如果说一个企业(或一个人)的进步过程分为进入(行业)-学习(知识)-掌握(技能)-创新(应用)四个阶段，那么我们的大多数企业(和个人)还处在学习知识的阶段，故踏踏实实地学习专业营销的知识、苦练专业营销的基本功是我们每一个企业(和个人)现在最应该做的事，“一口吃个胖子”是不可能的，也是不可取的。

　　 迄今，中国企业的生命周期超过5年的不多，超过10年的更少，您的企业呢?——让我们一起来反省，一起来共勉吧!

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