商品描述

内容简介

《营销突围策略》从一组引发制造业冬天的数据讲起，描述了由于国际环境和自身原因导致的中国制造企业面临的困境，并提出借助营销突围的方法。《营销突围策略》给出的制造业营销策略包括：利用市场杠杆发展业务、建立核心竞争力与品牌、保障营销目标与计划的执行、使销售管理从粗放到精细化、灰色营销变成信任营销、让“菜鸟”成为“老鸟”、通过再造营销组织与流程重组来降低营销成本。同时阐述了中国制造业企业的三大压力、中国制造业的辉煌与尴尬、中国制造业之路究竟走向何方、中国制造与创造的本质变化、美国制造业的冬天突围方式等，目的在于指导中国制造业提升整体营销运作水平。《营销突围策略》适合制造业企业管理者、营销人员参考使用。

编辑推荐

《营销突围策略》：营销新策略＝走出困境+增加利润。

中国工业品营销领军人丁兴良倾力提炼企业营销突围之道！经最影响力的第十届中国国际工业博览会隆重发布。

27家世界500强企业团购推荐，工业品营销研究院指导教材。

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三十年曲折历程，制造业风云激荡；运筹营销管理策略，突围方可赢利。

华为CEO任正非提醒员工做好准备，“也许2009年、2010年还会更加困难”。

媒体推荐

满足客户的需求是IMSC工业品营销研究院的服务宗旨，它为大家提供了更多的营销知识，《突围营销策略》的出版在企业营销界谱写了新的篇章！

　　——上海交通大学昂立学院副院长王爱臣

这本书的特点是读起来轻松畅快，浅显易懂而又耐人回味，全书针对我们行业中出现的瓶颈，对这些问题进行了深入的剖析，并配合实际的案例进行解释，这些问题总结的很全面，很透彻，并针对性的一一提出了解决方法和针对性策略，值得企业借鉴！

　　——镇江西门子母线有限公司销售总监周小兵

2008年的金融危机让中国的制造业受到了巨大影响，在众多专家、学者、知名企业家站出来为我们指引方向时，都显得理论化，很荣幸地看到了这本书的内容，它为企业提供了确切的路线，让我们在迷茫中找到了方法。

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这是一本关于企业解决营销之道的书籍，它揭示了企业营销策略的本质，我们突然发现在金融危机下企业有了新的应对策略！

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读完此书，你会对企业的危机营销有一个全新的认识，这是一本理论性与实用性相结合、具有指导意义的书！

　　——《销售与市场》闫庆军

作者简介

丁兴良，中欧国际工商管理学院EMBA，清华大学总裁培训班特聘顾问，复旦大学、交通大学、中山大学、北京大学等著名学府MBA、EMBA兼职讲师，是国内公认的工业品实战营销创始人；IMSC工业品营销研究院首席顾问；国内大客户营销培训第一人。2005年荣登“中国人力资源精英榜”，并被《财智》杂志评为“杰出培训师”；2006年被评为“中国十大企业培训师”；2007年被第三届中国管理大会授予“杰出管理专家奖”；是前沿讲座、支点国际、时代光华、黄埔大讲堂的特邀专家。在国外取得了国际销售培训机构TACK讲师的认证，是美商博思能训练中心研修授证PMP管理课程训练师，参加了美国太平洋研究院销售顾问等训练。具有17年营销实战的经历，13年工业品营销的经验，8年专注工业品营销项目的提炼，形成了一套实用的咨询与培训体系，受到一致好评。

目录

前言

第一部分 困境中的企业营销

引言 一组数据引发的思考

第一章 经济放缓，你感受得到吗

第一节 经济低潮其实离你很近

第二节 中国制造业的辉煌与尴尬

第三节 徘徊中的“世界工厂”路在何方

第四节 如何理性地看待制造业的危机

第五节 制造业的春天

第六节 由“中国制造”到“中国创造”的蜕变

第二部分 危机下的营销路

引言 冬天来了，我们该如何顺利过冬

第二章 突围危机——利用市场杠杆发展业务

第一节 塑造市场差异化

第二节 构建合理的战略联盟

第三节 以联合赢得新客户

第四节 创新与协作共创“蓝海”

第三章 突破市场低迷的利器：建立核心竞争力与品牌

第一节 德国制造的成功奥秘：高科技竞争力+品牌

第二节 中国制造和德国制造：只是一字之差

第三节 核心竞争力：让“中国制造”走得更高更远

第四节 构建核心竞争力前提：企业愿景

第五节 百年企业的保障：不断塑造品牌，才能基业长青

第四章 洞悉业务增长的关键：营销目标的制订与计划的执行

第一节 目标与愿景的不同之处

第二节 企业成功的引航：营销目标

第三节 营销目标实现的保障：详细的营销计划

第四节 营销目标和计划的有效执行

第五章 如何从凭空臆测走向据实决策：从粗放到精细的销售管理

第一节 销售管理的重要性

第二节 销售管理的过程内容

第三节 传统销售管理存在的问题

第四节 传统销售管理弊端带来的困惑

第五节 破解之道：从粗放到精细化管理是关键

第三部分 如何保持市场的领先地位

第六章 从简单改变中收获厚利：灰色营销变成信任营销

第一节 灰色营销的弊端及缺陷

第二节 信任营销取代灰色营销

第七章 从蹒跚学步到大踏步成长：让“菜鸟”成为“老鸟”

第一节 菜鸟的渴望，老鸟的标准

第二节 “老鸟级”人才管理的重要性

第三节 “老鸟级”人才的培训体系

第四节 合理的薪酬体系是留住人才的关键

第八章 降低营销成本：再造营销组织与流程重组

第一节 困境中的企业营销成本有多重要

第二节 营销成本的构成以及有效控制

第三节 企业营销组织结构设计的思考

第四节 低潮中的战略核心：企业流程重组

第五节 企业流程重组的七步法则

第六节 实现营销成本创新

序言

19世纪中期，英国制造业迎来令人瞩目的发展，迅速成为世界工厂。

20世纪后半期，日本、韩国凭借优势也成为世界工厂。

20世纪末期，中国经济迅速发展，经济体制改革和入世带来的巨大商机也使中国替代日本和韩国成为新的世界工厂。

工业制造行业前景看起来似乎一片良好，中国制造开始享有各种美誉，在国际久负盛名。随着发展的深入和国际经济形势的变动，中国制造的弊端开始显现出来。

首先，产品的质量问题。虽然中国制造有物美价廉的赞誉，但是由于生产技术落后、技术要求标准不同、文化差异等原因，造成了许多冲突，中国制造的产品质量受到了挑战。

其次，国际化问题。各国的保护政策、贸易壁垒、反倾销、文化宗教习俗等问题，都是阻碍中国制造业发展的因素。

再次，中国制造业的竞争力问题。一些国家的工业制造已经发展了100多年，有的国家甚至发展了400多年。中国的制造业才短短几十年时间，论基础、实力、创新、技术……自然还有许多方面比不上其他国家。

文摘

第一部分困境中的企业营销

第一节 经济低潮其实离你很近

一、中国柳市的危机

家电之都、小家电之都、灯都、茶都、果都、乳都等，在中国，有如此多的企业集群。浙江省乐清市柳市镇（以下简称柳市）也有一个响当当的名号：中国电器之都。

这里汇集了诸如正泰集团、德力西集团和长城电器集团——年产值百亿元左右的高低压电器泰斗。柳市——中国电器之都

拥有2000多家企业

85%以上的企业都生产工业电器

其中年产值在500万元以上的规模企业超过200家

每天都有价值5000多万元的电器产品发往全国各地

在柳市镇的公路上，随处可见长城电器、正泰、德力西、人民电器等高低压电器企业的广告牌。在柳市人看来，这些都是他们引以为豪的城市名片。

如今，这些耀眼的称号带给当地企业和政府的不再仅是引以为豪的资本，而是更多的困惑，甚至是瓶颈：产品同质化严重、恶性竞争、水电土地资源缺乏、技术研发有限、缺乏高端品牌……

从2006年开始，柳市的这种危机就在不断扩大。更让柳市电器企业头痛的是，长期低价竞争状态已经把大部分电器企业推到了崩溃边缘。激烈的价格战已经让柳市低压电器行业的利润降到了历史最低点。虽然一些公司声称这个行业毛利润在5%～10%。实际上，这个行业的利润已经越来越薄。即使许多真实销售额在亿元以上的大公司，收支也难以持平。

2008年1月以来，柳市的危机愈演愈烈，万家企业遭受风波，20%的企业处于停工或半停工状态，这些停工或半停工的企业正饱受煎熬。劳动力成本上升等因素，当地大量劳动密集型企业面临生存危机。这不得不让我们陷入沉思：柳市的未来何去何从？

二、合资与兼并开始：无奈的选择

“谁愿意把自家的核心优势拿出来与敌人分享，那是无奈的选择。”

——企业家语录柳市的危机不仅让中小企业重挫，一些大型企业都受到了颠簸；从正泰、德力西、长城等公司发展的格局看，我们可以发现，形势远远比我们想象得严峻。

1正泰格局：正泰49%VSGE51%

2005年2月14日，情人节，GE又选定一个中国“情人”——与正泰集团的合资公司正式开业。然而，业内人士都知道，GE电器在中国还仅是一个“小孩”，而正泰已是一个“巨人”。这次成立合资公司，是正泰的无奈。毕竟，国内市场给正泰带来的增长已非常有限，由于国外的标准不同，产品很难在欧美市场立足。因此，正泰不得不寻求与国外公司合作，以跨越技术标准壁垒，才能突破瓶颈。

2德力西格局：德力西集团VS施耐德“联姻”

2006年12月17日，施耐德电气与德力西集团签署协议，成立全新合资公司，并各自拥有合资公司50%的股份，该公司将专注于低压电器产品的制造、推广和销售。德力西集团是我国低压电器产品销售市场的领先企业之一，也是我国公认的知名商标之一。很多人都看得出来，施耐德想借助德力西成功进入中国低压电器市场，实现强攻无果后的完美“偷袭”；然而，德力西是否能够搭乘施耐德这艘巨轮顺利征服新大陆，完成宏伟的国际化战略，还是一个未知数。

3长城电器集团70%VS德国西门子30%

2007年11月，长城电器集团在蝉联中国电气工业100强的背后，微笑着胜利了，但也是无奈地借助西门子的品牌发力。早在几年前，长城电器就遭遇了发展的困境，为了打开僵局向国外进军，不得不与西门子成立新的合资公司，专门供应该电力设备制造公司高低压电器产品，在新合资公司中长城电器占70%股份。由于该电力设备公司的主要产品出口海外，正好长城电器的高低压电器产品也将借助该通道直接远销海外发达国家市场。依靠西门子的品牌效应，长城电器度过一次又一次挫折。谁说长城电器不想独立去开拓新天地？如果没有西门子的合作，长城的发展可能并没那么顺利。如果从70%股份的占有来看，并不能说明长城处在优势地位，但从投入的精力来看，只有长城清楚自己的付出和回报。

三、长虹的价格战之旅：唯有品牌才能永存

长虹的价格战如表1-1所示。

表1-1长虹的价格战

时间事件1989年长虹积压近20万台彩电，占用资金3.2亿元1996年长虹在全国范围内降价18％，国内3000家企业纷纷倒闭1998年末长虹彩管库存达到77亿元2001年10月长虹背投市场占有率不足1.5%2002年长虹同期市场占有率高达18.5%2004年底长虹被美国APEX公司恶意欠款高达4.8亿美元（约合人民币40亿元）2005年12月长虹宣布，从此彻底放弃价格战，不再主动调动价格战，创造品牌时代长虹放弃价格战转战品牌

关注长虹的人无一不为此捏一把汗，2004年底，长虹集团被美国APEX公司恶意欠款高达4.8亿美元（约合人民币40亿元）。在长虹7.7亿元的出口总额中，APEX就以3.46亿元的货款欠款额名列第一，比例在长虹总出口额的45%左右。

2005年12月14日，长虹举行了“长虹视界盛典全国启动大会”，董事长赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，不再主动调动价格战。

过去十多年间，长虹通过一系列创新经营，成为名副其实的“改变生活的力量”。如今，一幅全新的3C时代数字化生活画卷已经展开，长虹同样走在了时代的前沿。用“快乐创造C生活”的形象宣告了唯有品牌才能永存。

无论是从柳市的危机，正泰、德力西的合资，还是长虹的转型，都在预兆一个不争的事实：制造业的冬天已经到来。

四、中国制造业企业的三大压力

中国制造业企业的三大压力如图1-1所示。

图1-1中国制造业企业的三大压力

1贷款融资难

在我国，制造业企业的贷款融资难，尤其是中小企业。然而在美国，却显得非常轻松。美国中小企业的融资方式主要有以下6种：

（1）中小企业业主自身的储蓄，占中小企业投资总额的45%左右。

（2）中小企业业主从亲朋好友中借款，占中小企业投资总额的13%左右。

（3）从商业银行贷款。

（4）金融投资公司。它与商业银行贷款加在一起约占29%，但利率比商业银行贷款利率高。

（5）政府资助，即由中小企业管理局向中小企业提供的数量很少的直接贷款，约占1%。

（6）证券融资，这部分资金只占4%左右。美国中小企业的融资，主要是通过政府的政策性基金来引导的。美国中小企业数量占美企业总数的99%，中小企业就业人数占总就业人数的60%。更重要的是，美国70%的创新发明是在中小企业实现的，高技术公司的起步阶段通常也是中小企业。从美国政府对中小企业的支持来看，可知他们对美国政府的重要性所在。暂且不说美国，印度对企业发展的融资也十分重视。在印度，强调的是“自由市场”，市场上很多买卖都是自由化的，融资也是如此，政府很少干预。美国联合包裹服务公司（UPS）曾对亚太12个国家的1200家中小企业做过调查。被调查的中小企业认为，进入中国市场面临的最大障碍是融资；而进入印度市场面临的最大障碍是基础设施的欠缺，并非企业融资。金融信用是造成中国企业贷款难的一个原因。但是，制造业企业需要资金来运转产品及相关成本，资金周转不灵，企业肯定面临破产倒闭的危机。因此，长期以来，中国制造业企业无法突破资金周转速度上升的瓶颈，中国经济的增长也受到了限制。虽然国家采取了很多措施以改变这种局面，但是成效究竟有多少？我们可以从市场的基本面上了解真实的情况。

2个人英雄主义过多

在企业的发展过程中，除了经济原因之外，“个人英雄主义”的行为也是导致制造业企业屡次出现危局的因素。目前在企业家队伍里，为数不少的企业家有意无意地做着强权的“英雄”。细细思量社会各界对于中国制造业的告诫，我们发现，并没有多少人真正能够听得进去，有我行我素的、高歌猛进的、迂回善战的，却没有一个言败的，或停下来歇歇疲惫征战的脚步。对于倒下去的企业和企业家来说，最主要的不是外因，而是“他们身上的草莽色彩和先天不足将自己送上了绝路。当总裁权力变成了独裁权力时，他们的个人主义也就葬送了一个个曾经名声显赫的企业”。老板个人主义的三大祸害：

第一，下属经理并没有真正的权力去管辖自己的部署，员工并不认为经理的话是有效的。这导致上下沟通存在困难。

第二，老板的个人主义使企业里亲信的员工越来越放肆，他们认为拥有老板的支持便可以耀武扬威、为所欲为。这导致企业文化环境产生污染；很多人才纷纷跳槽。

第三，老板的个人主义使企业的战略发展受到限制，有时候明明订好的战略，却可以毫不负责地临时更改。这导致企业发展不顺。老板的思路决定企业的发展方向，但他们的思路往往也能导致企业破产。

3人才成本越来越高

人是生产力中最活跃的因素，是产业创新的关键，发展我国制造业企业就是要培养一批德才兼备、国际一流的制造创新人才，建设一支高素质的制造创新队伍。

如果看报道，可以发现已经有不少企业裁员，实现自保。如果不裁减职工，那么企业的利润将更加微薄，甚至亏损倒闭。我国大多数企业是劳动密集型的生产性企业，利润很低。有的公司采取无奈的措施：准备购买先进的设备，据说一台设备可以顶替20名员工。我们认为，那些公司其实并不是想裁掉20人，人才很重要，但是在巨大压力下，企业也不得不放弃原来的计划。除个别的精英人才外，很多企业也都开始采取裁员措施。再加上员工要求的薪资不断提高，企业对于该岗位的评估与员工所提出的薪资并不相符。

上海XY公司遭遇寒流，裁员风波正式上演

上海XY公司是一家从事仪器、仪表生产和销售的工业品企业，在我国，也算是规模比较大的一家企业。从2001年开始，XY公司一直处于加速运转状态，仅深圳和无锡两个厂区，就聚集了10万多名工人。2007年下半年，深圳厂区首先出现了异常的波动现象。

深圳厂区主要是生产仪表，但2007年下半年过后，新订单并不如预期那样继续增长，人力资源部门不得不通过停止招工和人员的自然淘汰，逐步缩减工人的数量。该厂区正是XY公司2005年扩张最猛烈时开建的。

2008年年初，XY公司7大事业群主管和人力资源主管，收到了该公司老总签署的警示手谕。在这份手谕中，直言“风暴已经来袭”。他要求旗下各事业群在开源方面做到选对客户、选对产品，加强市场营销以扩大市场占有率。更重要的是，他特别要求各事业群主管和人力资源部门，严格执行节流策略，即人力冻结、扩厂冻结、提升效率、加强训练、改善提案，共节省费用20%。最后，将实行裁员节流的整合方法。决定裁员4万人，还将节流的任务分解到每一个季度：从2008年第四季度起一年内完成20%的节流，每个季度降低费用5%。

从XY公司的裁员和节流风暴来看，我们首先肯定他们的做法是正确的。但是，我们认为，从2001年开始，XY公司的加速运转并不是正常的行为。企业发展得越快，意味着风险也就越大。在没有正常的业务往来之前，我们并不建议企业立即加速发展。企业应该根据所制定的可持续发展战略决定如何去做。如果没有一套有效的管理机制来控制，在面对稍微大一点的经济环境动荡时，结果往往与XY公司裁员、节流风暴的下场一样。

五、制造业的压力

经历了多年高增长、低通货膨胀的中国经济，自2007年下半年开始突然处于经济发展偏快与物价指数涨幅过大的夹缝中，2008年2月通货膨胀指数甚至创下了10多年来的新高。与此同时，美国次贷危机仍在蔓延，国际金融市场动荡不安，原油价格攀升到令人咋舌的高度，全球粮食价格更是成倍上涨……这些都直接给中国经济带来不确定因素。造成制造业面临众多的压力，导致制造业冬天的到来，是企业自身的原因，是上天的捉弄，还是历史的必然性？

在我们看来，制造业的冬天不仅是我国企业的困难，更是我国制造业行业的大洗牌，是中国开始走向强国的时机，是国家、企业历史发展的必然阶段。我国经济发展到一定的阶段，必然要突破一些新的瓶颈才能继续向世界强国靠拢，这是势不可挡的阶段。其实与人类适合自然环境的变化的道理一样。每一次环境的变化，我们都要适应并且驾驭它。制造业的冬天到来，有利也有弊。如果企业能够度过冬天，我想，阳光灿烂的春天一定在等着它们。

但这一次冬天洗牌的结果是什么？那些不顾质量，偷工减料的企业还能存活多久？

为什么冬天来了？是因为我们走向标准正规化的时候到了。

为什么冬天来了？是因为我们要升级创新的时候到了。

为什么冬天来了？是因为我们要走向富强的时候到了。

我们不需要悲哀，而是要勇于挑战困难，这对任何一个企业来说都是公平的挑战。只有稳扎稳打，转危为安，只有赢得明天，才能成为乱世中真正的英雄。

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